Paula Molinari: “Los valores corporativos se tienen que convertir en patrones de conducta”

Paula Molinari es la fundadora y Presidente de Whalecom, consultora líder en Latinoamérica en gestión del cambio y desarrollo de organizaciones e individuos.

Fue Directora de Recursos Humanos en compañías como Grupo Techint y CTI, Compañía de Teléfonos del Interior. Molinari también desarrolla una importante actividad académica como profesora y escritora. Es considerada una referencia obligada en Change management y cuestiones relacionadas a Recursos Humanos.

En esta entrevista conversamos sobre valores, reconocimiento y retención en las organizaciones.

-Paula, ¿cómo se pueden implementar los valores corporativos para que no queden como una expresión de deseos y nada más?

PM: Se trata de materializar los valores en comportamientos concretos. Te daré un ejemplo con mi empresa, Whalecom, que es lo mismo que en cualquier otro lado. Nosotros tenemos un decálogo de valores que existe desde la fundación de la consultora. Uno de esos valores es hacerse cargo, ser responsable. Entonces cuando alguien se hace cargo de un tema y lo resuelve, bien o mal, pero resuelve como puede, tú le das un reconocimiento. En resumen, es muy importante trasladar los valores a comportamientos diarios, y cuanto más rápidos sean los reconocimientos, más sentido van a tener.

Yo adoro StarMeUp como herramienta, porque justamente lo que hace es materializar los valores corporativos, los gestiona en el día a día. El cien por ciento de las empresas profesionalizadas tienen valores, que están enunciados en el sitio web, en un cuadro, pero de ahí a que estén gestionados es otra cosa…

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El básquet es una buena metáfora para esto. ¿Qué hace el entrenador durante el partido? Cuando ve que un jugador puede mejorar algo, lo llama aparte y le da indicaciones. El jugador vuelve, lo pone en práctica y el coach inmediatamente levanta los pulgares (Molinari imita el gesto). O sea que el jugador sabe que está la mirada del coach y está buscando ese comportamiento.

-Es interesante esto de la mirada. ¿Qué papel juega la mirada del management?

PM: Es fundamental, porque el management es el que asegura la congruencia. Y no solamente la mirada es importante, sino qué hace el management, cómo actúa. Si hay un decálogo de valores y el directorio no los vive, todo lo que hagas no servirá para nada. La fuerza más grande es la fuerza del modelo. En cultura se llama la figura del héroe. ¿Por qué el héroe? Porque en realidad los héroes son aquellos que son mirados, y sobre los cuales se cuentan mitos. Como pueden ser Martín o Guibert en Globant, como puedo ser yo misma en Whalecom, la cuestión es que hay una mitología alrededor de los héroes. Pero si esa mitología alrededor del héroe no es coherente con los valores estamos ante un grandísimo problema.

Con lo cual la figura del management, del modelo de rol, es fundamental. Eso por un lado, después está la mirada hacia el otro.

-¿Te refieres a la mirada entre pares?

PM: No, la mirada hacia las personas que trabajan en la organización. Que de alguna manera el directorio dedique un poco de su tiempo a dar reconocimiento a las personas que se comportan en el marco de los valores.

Una situación típica: promueven a alguien a una posición de dirección y esa persona no vive los valores de la compañía, ¿pero qué hace? vende. Esas son grandísimas contradicciones que tenemos todavía en nuestras organizaciones. Por eso es tan importante la mirada de la alta dirección. Es decir, cómo yo custodio este sistema de valores.

(Molinari se toma un momento para reflexionar)

La custodia es un tema. Si en la alta dirección no viven los valores, no miran al otro y no son coherentes, estamos ante un grandísimo problema.

-¿Y cómo se trabaja en ese escenario? Cuando encuentran una situación en la que los valores de la organización son algo que está en un cuadro y el management no los practica.

PM: Bueno, es difícil trabajarlo, porque en realidad tienes que trabajar con ellos, con la dirección. Mostrarles cómo son las organizaciones de alto desempeño, las organizaciones efectivas…pero realmente te encuentras con una barrera muy grande. Son situaciones en donde, si pudieras ¡cambiarías el management! (se ríe, y después se pone seria)

El tema de los valores y el management hace la diferencia entre las empresas que hacen historia y las que no. No me refiero a historias épicas en las que te conviertes en Google, sino historias en las que por ejemplo lideras un sector, o consigues una muy buena reputación. O sea, cuando se genera un storytelling positivo que otros cuentan, ¿se entiende?

-Se entiende. Recién mencionaste lo que pasa en distintas empresas y una de nuestras preguntas es acerca de la motivación de los empleados. ¿Lo que motiva a los empleados varía según la industria? ¿O las variables son más o menos las mismas?

PM: Sin duda las variables son más o menos las mismas, lo que pasa es que hay industrias más conservadoras y menos conservadoras. Las más conservadoras tienen empleados cómodos con esa cultura y en las más innovadoras hay gente que está reclamando muchísimas cosas. O sea que tienen determinados canales abiertos en donde se pueden expresar. En las otras no, las personas se callan.

(Molinari pone mucho énfasis) Pero por ejemplo, no hay duda de que la gente valora participar. No hay duda de que la gente valora la cercanía. No hay duda de que la gente valora estar bien y sentirse bien en el trabajo. No hay duda de que la gente valora hacer un trabajo con sentido, o encontrarle sentido a lo que hace, porque le dedica muchas horas. No hay duda de que la gente valora los lugares en donde tiene oportunidades de aprender. Y esto es genérico, no importa en qué industria.

Ahora bien, es cierto que en algunas industrias es más posible y en otras, menos. Nosotros hicimos una investigación muy grande a fines del año pasado, con una muestra de 4300 respuestas de profesionales. Entre otras cosas, preguntamos cuál es el atributo más valorado en el trabajo y qué pasa con ese atributo en la realidad. Prácticamente no hay investigaciones sobre esa brecha, esa distancia entre el ideal y lo real.

-¿Y cuál resultó ser el atributo más valorado?

PM: Tengamos en cuenta que el 90% de la muestra tenía estudios universitarios, terciarios o posgrados. Y en este contexto el atributo que sale primero, indiscutido, es “Aprendizaje y desafíos”, algo muy relacionado con el mundo profesional.  Lo que llama la atención es que el atributo que sale segundo es “Gestión de mi tiempo”: un atributo inexistente hace 15 años.

-De hecho, esto nos responde de algún modo algo que teníamos pensado preguntarte acerca de los incentivos laborales no monetarios.

PM: Bueno, “Gestión del tiempo” es el incentivo no monetario número uno, y puede ser traducido en distintas cosas. Se puede traducir en “Manejo mi tiempo de la manera en que lo considero necesario”, o “Puedo irme de la oficina a las cuatro de la tarde y seguir trabajando desde mi casa”, o “Tengo muchos días de vacaciones”, o “la empresa me premia con días libres”.

En otras palabras, “Gestión del tiempo” es un paraguas gigantesco, no significa necesariamente home office. Digamos que tengo una cadena de locales de venta de bijouterie. Mis vendedores no pueden trabajar desde la casa. Pero puedo ofrecerles buenas vacaciones, premiar a la gente de buen desempeño con días libres…porque el valor del tiempo se ha incrementado muchísimo en los últimos quince años. Es como si se hubiera multiplicado por cien. En este sentido, el tiempo es hoy la moneda más valiosa.

Es decir, si la gente está más o menos conforme con el dinero que gana, entonces lo que quiere es tiempo. Mucho más las mujeres. En el caso de las mujeres, el tiempo pasa como cosa primera. ¡Indiscutida! El segmento más frustrado de toda nuestra investigación son mujeres de 30 a 40 años. ¿Por qué? Porque dicen que el tiempo es lo más importante para ellas y lo que menos pueden gestionar.

-¿Por qué pasa esto? ¿Se relaciona con la maternidad?

PM: Se relaciona mucho con la maternidad, porque de 30 a 40 años es cuando las profesionales empiezan a tener hijos y el tiempo cobra otro valor. Y también se relaciona con que una de las cosas peor gestionadas en las organizaciones es precisamente la gestión del tiempo.

Significa que la gente dice que eso es importantísimo, ¡y las organizaciones lo gestionan mal!

-Hay una brecha enorme.

PM: Gigante. El otro atributo en el que hay una brecha enorme es el desarrollo, es decir, los aprendizajes y desafíos. La gente afirma que el desarrollo es lo más importante y después te dicen que está muy mal gestionado.

Es increíble. Los resultados de la investigación son tan contundentes. ¿Quieres tener un lugar de trabajo en donde los empleados estén satisfechos? Fíjate qué haces con gestión del tiempo y con desarrollo. Es ahí en donde debes mirar.

-¿Dirías que esto es tan importante como la remuneración? ¿Cuánto peso tiene?

PM: Remuneración sale como tercero en importancia. Lo que pasa es que cuando le pides a las personas que te digan cómo sería su trabajo ideal, se olvidan de la remuneración y ponen otras cosas. Es como que…(se detiene un momento a reflexionar) La gente quiere tener una compensación que le permita vivir. Vivir, vivir normal. Y ha aumentado, ha crecido muchísimo la valoración del tiempo.

Para el modelo anterior, para el paradigma de trabajo anterior, la acumulación de dinero era fundamental. Ahora, en cambio, es fundamental el uso del tiempo. Las personas te dicen: “¿Para qué voy a acumular dinero si no tengo tiempo? Quiero el dinero que me permita hacer las cosas que yo quiero hacer, en mi tiempo libre.”

-Hablando de tiempo, ¿Hay algún patrón en los motivos por los que las personas dejan un trabajo? ¿Cuánto incide una mejor remuneración en eso?

PM: La remuneración es una de las variables, porque obviamente la gente quiere estar mejor. Pero yo lo resumo así: las personas cambian de trabajo cuando encuentran una propuesta que va mejor con su proyecto de vida.

Esto es en sentido amplio. Alguien que está buscando desarrollarse va a preferir lugares en donde tenga esa posibilidad; alguien que está buscando más dinero porque está por tener su segundo hijo, o necesita mudarse, o lo que fuere, va a ir por eso. Lo único que hay como patrón es que la gente decide en base a su proyecto de vida.

-Entonces si cambia el paradigma, cambian las épocas y cambian las generaciones, cambian los proyectos de vida.

PM: Obviamente. Yo siempre digo que lo que se resignifica es la noción de éxito.

-¿Qué significa el éxito para los millennials?

PM: En realidad se trata de qué significa el éxito hoy en una sociedad que se está transformando. Va más allá de los millennials. Ellos pueden ir delante, mostrando que deciden con mucho optimismo. Pero tienes hasta baby boomers, como yo, que se han transformado, para los cuales el éxito se ha resignificado.

En realidad, cuando escuchas a la gente hablar del éxito en la vida, es evidente que tiene que ver con “las cosas que son importantes para mí”. Y no es la acumulación de dinero. Para algunas personas puede serlo, pero no para todo el mundo. Entonces, cuando preguntas sobre la noción del éxito, las personas responden “la familia, los valores, las relaciones, sentirme bien, estar bien”. Ahora, ¿eso viene acompañado de dinero? Sí, a veces, pero no tan necesariamente.

Cuando escuchas a los jóvenes hablar de un buen trabajo es porque alguien está haciendo algo que disfruta. No están hablando de que ganan mucho dinero. Obviamente si lo gana es estupendo, pero cuando dicen “Juan está contento con su trabajo”, o “Qué bueno el trabajo de Juan”, en realidad es porque Juan está disfrutando con lo que hace. Y ese es un cambio gigantesco.

-¿Y hay diferencia entre cómo manejan esta situación las grandes empresas y las pequeñas y medianas? ¿O tiene que ver con cuán conservadora es la industria?

PM: Sí, yo te diría que hay mucha diferencia entre industrias, mucha. En el mundo de la tecnología todos tienen claro qué es un millennial y qué quiere, pero otros mundos no se han adaptado. Sectores de actividad bien maduros, con modelos de negocio muy estables, en donde tienes un management de mucha edad. El sector de la construcción, para poner un ejemplo. Cemento, siderurgia, también la administración pública. ¡Y los bancos!

Diría que no es el tamaño, ni siquiera cuánto facturan, porque por ejemplo hay emprendedores digitales, empresas digitales nuevas que están súper alineadas con los valores de nuevas generaciones. Hay mucha más influencia del sector, de la actividad. También pesa la mentalidad de los dueños, cuando son empresas de dueño.

Eso lo trabajé mucho en mi segundo libro, El salto del dueño, que trata sobre el mundo de los emprendedores. La mentalidad del empresario marca lo que ocurre dentro de su empresa. Ayer, por ejemplo, estaba en una reunión con diez empresarios y había uno que decía que las empresas están hechas solamente para ganar dinero. Era uno entre diez. Pero ese uno gestiona de otra forma que el resto, que cree que las empresas tienen un rol social, que piensan en la satisfacción de los empleados. Este decía “plata, solamente plata” y eso determina una forma de gestión.

-Mencionaste que era uno de diez. Para los otros nueve quizás había otros propósitos.

PM: Sí, los otros nueve lo veían como cavernícola al que hablaba (se ríe). Los empresarios tienen cada vez más claro su rol en agregar valor a la sociedad y a los individuos. Tú quieres que tus empleados estén bien, que sus hijos crezcan bien, que estudien… y eso finalmente es agregar valor a la sociedad.

-¿Esto se relaciona fuertemente con el modelo POP, no?
(se trata de un paradigma de empleo desarrollado por Molinari y su equipo, que se basa en tres sistemas: Persona, Organización y Planeta)

PM: Sí, esto se relaciona fuertemente con el modelo POP.  Pusimos la última P, que significa Planeta o Propósito, porque es algo que viene avanzando. Cuando nosotros le preguntamos a la gente cuáles son las cinco cosas que elegirían para su trabajo ideal, la dimensión Planeta es la que menos aparece, pero ¿por qué? Porque es incipiente. Nosotros creemos que es lo que viene avanzando.

Con lo cual, el propósito no es muy importante para todo el mundo, pero sí lo es para un sector que empieza a ser cada vez mayor. Esto lo demuestra cómo están creciendo todas las empresas de sistema B y el tema de la sustentabilidad. En un futuro mundo gestionado por los millennials, las empresas que hagan las cosas bien van a ser las más atractivas. Y hacer las cosas bien no quiere decir solamente “no polucionar”, quiere decir pagar los impuestos, decir la verdad. Algo tan sencillo como eso.

Por eso es que decimos que pasamos del storytelling al storydoing, y de ahí al storygiving. Porque me importa lo que la empresa hace. Mucho más si la empresa aporta valor.

Como empresario, yo velo porque la empresa genere utilidad, pero también estoy pensando en aportar valor a la sociedad. Pienso en mi descendencia y en dejar un mundo mejor para los que me siguen. Y es un cambio muy grande, no es lo que pensaba el señor que estaba en la reunión de ayer, que decía “lo único que importa son las ganancias”.

-En un artículo tuyo describes los 5 principios básicos del management y mencionas la Ley del Efecto. ¿Cuánto crees que lo tienen en cuenta los líderes? ¿Poco, mucho?

PM: Sobre este tema te voy a dar algo muy lindo para el artículo (se emociona). El paradigma de trabajo anterior estaba basado en la siguiente creencia:  “cuando el gato no está, los ratones bailan”. Se operaba en el mundo de la dirección y del control. Esto implica pensar que la gente no quiere trabajar, que si no controlas no trabajan, mejor controla porque sino la gente hace cualquier cosa.

El paradigma nuevo es al revés, está basado en la creencia de que si tú confías en la gente y generas un marco de actuación, la gente opera bien. ¿Por qué? Porque la gente quiere hacer las cosas bien. ¡Porque hacer las cosas bien y tener reconocimiento es valorado!

Es más, hasta las neurociencias afirman que el cerebro siente bienestar cuando se logra algo.

Esto explica que un chofer de Uber te dé el diario para leer, que trate de que tengas una experiencia positiva, porque para él el 5 o el 4 con el que le calificas es una satisfacción y si le pones un 2, un 1, se siente mal. Y esa es la ley del efecto.

El efecto Pigmalión tiene que ver con las creencias de los líderes (en verdad en el caso de los experimentos Pigmalión eran maestros, docentes). Si crees  que tus alumnos van a ser un desastre, serán un desastre. Y si crees que tus alumnos van a ser muy buenos, van a ser muy buenos. Entonces, si yo creo que es posible que la gente se maneje en forma autónoma y genero un marco de actuación totalmente claro, la gente funciona perfectamente.  Esto lo demuestran los modelos de negocio nuevos, como Uber, Airbnb y tantos otros, que están basados en las creencias nuevas. O sea que la gente valora ser autónoma y hacer las cosas bien. Y esto es lo que resume el gran lío que tenemos en esta época: el choque entre el modelo de antes y el de ahora.

-¿Y en este panorama qué tipo de empresas, compañías, industrias te parece que están más a la cabeza, que están entendiendo mejor este choque?

PM: Obviamente nuevos modelos de negocios como los que nombramos, o ejemplos como los call centers donde las personas trabajan desde su casa, o el sistema de Apple en donde el servicio técnico está todo tercerizado y sin embargo el usuario tiene una experiencia Apple. Hay miles de negocios, de modelos, de formas de organización que empiezan a tener confianza en la gente.

En Argentina yo siempre cito el caso de Última Milla, una empresa de Cablevisión, donde hay muchísimo empowerment en los técnicos, y eso que los técnicos tienen alrededor de 20 ó 22 años. Es justamente cambiar el sistema de creencias con el que operas. Y la verdad es que después los resultados lo verifican. Cuando tú piensas que la gente quiere hacer las cosas bien, las hace bien.

Para esto hay que generar un marco en donde tú le das a las personas el soporte necesario y determinadas facilidades. Se trata de un marco de actuación transparente, totalmente claro, en el sentido de que si alguien hace algo que no está bien, inmediatamente es visible.

Volviendo al ejemplo del técnico de Última Milla, ni bien sale de la casa después de haber hecho la instalación, la empresa llama por teléfono al cliente para preguntar cómo fue la experiencia. O sea que hay un seguimiento, el mismo que tiene un Uber, Airbnb, Tripadvisor…

Esto tiene que ver con StarMeUp de nuevo, con el tema del reconocimiento instantáneo. Volvemos a donde empezamos: cómo el reconocimiento instantáneo es una guía de los patrones de conducta. Porque finalmente los valores se tienen que convertir en patrones de conducta. Quiere decir que si hay empresas que tienen valores muy claros, no necesitas controlar: la gente ya sabe qué hacer y qué no hacer. El chofer no te va a contestar mal, porque sabe que si lo hace le pones un 2.

-¿De qué manera pueden empezar a trabajar las empresas cuando un empleado no llega a cumplir con su nivel de performance esperado? Imagino que las viejas formas de castigo ya no sirven más.

PM: Lo primero es hablar con franqueza. Piensa que venimos de un mundo de la dirección y el control donde se evitan los conflictos, con lo cual las cosas no se dicen.

Entonces yo establezco los valores, y si hay una persona que no cuadra con el sistema de valores y con los comportamientos esperados, lo primero es hablar con absoluta franqueza y ayudar a la persona a que demuestre que lo puede hacer. Con lo cual debes instalar determinados mecanismos de soporte: ayudar, enseñar, capacitar, dar seguimiento, aconsejar. Si la persona persiste, se tiene que apartar de la empresa. Si no, es incoherente con el sistema.

-Después de tanta experiencia en las áreas de Recursos Humanos y Change Management, ¿cuáles crees que son los desafíos que se vienen para tu campo?

PM: La transformación digital es un cambio que se viene para todos. Nosotros estamos muy acostumbrados a hacer cosas que tienen que ver con la presencia y vamos a tener que empezar a incorporar soluciones digitales para sustituir lo que eran antes temas mucho más de interacción cara a cara o interacción con grupos.

Los desafíos para Recursos Humanos son gigantes, porque cambian las formas de trabajar y las formas de negocio, y uno tiene que dar soporte a formatos que no están regularizados todavía. La legislación laboral va muchísimo más atrás.

Es un desafío gigantesco acompañar e incluso provocar la necesidad de cambio que tienen las empresas. Porque hoy, vayas donde vayas, se necesitan un montón de cambios. Desde el negocio, a la forma del trabajo, al relacionamiento con los clientes… quizás uno de los principales desafíos es vencer la resistencia al cambio.

-¿Quiénes tienen más resistencia, qué sectores se resisten más al cambio? ¿Tiene que ver con la edad?

PM: Yo te diría que no tiene que ver con la edad. Hace poco estuve en una conferencia con vendedores de materiales para la construcción. Le dije a uno de ellos: “mira, va a llegar la transformación digital y te va a impactar”. Y él me preguntó “¿En qué?”. Y yo le respondí, “En tu cliente. Porque tu cliente no va a ir más a tu depósito de materiales. Te va a hacer un pedido desde su smartphone, y te lo va a hacer el domingo. Y va a haber una aplicación que le va a decir cuándo llegará el camión con los materiales, y tú no vas a estar en esa conversación, porque lo va a hacer una aplicación”. Me miraba asombrado.

Esto va a ser así y no va a tardar mucho. Nada, porque en realidad todo eso ya existe. Es un tema de mentalidad. Si eres arquitecto y tienes un depósito al que puedes hacerle un pedido online de materiales el domingo, o a las 2 AM cualquier día, versus otro depósito al que tienes que ir o llamar por teléfono…¿cuál elegirías? ¡Es obvio!

Con lo cual la transformación digital impacta en todos lados. Y creo que ése es uno de los principales desafíos que tienen las organizaciones y por ende Recursos Humanos, como área que acompaña al negocio.

-¿Algún consejo que le quieras dar a alguien que esté trabajando en Change Management y Recursos Humanos?

PM: Que esté muy conectado con las cosas que ocurren. Encapsularse dentro de una organización es un peligro. Es por eso que yo creo que estar afuera de un edificio, y no dentro, es una ventaja. Porque el estar afuera te implica justamente ¡estar afuera! (se ríe)

Estar adentro tiene sus ventajas, pero también sus grandísimas desventajas: te miras el ombligo.

Lo que diría como consejo es estar siempre conectado con las cosas que ocurren afuera. ¿Y eso cómo lo pueden hacer? Bueno, participando en cámaras, grupos de investigación, que los obliguen a mirar fuera de la organización en donde están trabajando y salir del cajoncito donde están metidos. Porque hay una tendencia muy grande del humano a meterse en un cajón, porque el cajón son las variables conocidas. Y es cómodo.  

-Hay que salir del cajoncito.

PM: (se ríe) Tal cual, hay que salir del cajoncito. Eso tiene que ver también con algo que estaba reflexionando ayer…me tocó una cosa muy horrible, que fue ir a mi vieja oficina, en donde también estaba la oficina de mi esposo, que falleció el año pasado. Mi marido estaba en el mundo de las telecomunicaciones. Tuve que hacer limpieza de libros que eran de él. Y yo veía esos libros sobre las telecomunicaciones de hace 30 años, y sin embargo él en los últimos años no se metió en los temas del futuro y de transformación digital como sí lo hice yo. ¿y por qué? ¡Porque no salió del cajoncito!

(nos reímos)

-¿Puedo agregar esto?

PM: Sí, pon lo que quieras. En realidad eso tiene que ver con que alguien se puede especializar un montón, pero el no mirar qué está pasando alrededor, no conectar, ocurre porque es más cómodo el cajoncito. Así que lo que yo diría como conclusión es que no hay que quedarse en el cajón (se ríe) ¡Es terrible lo que me salió del cajón!

-Pero es una metáfora muy adecuada.

PM: Y sí, porque hay gente que me dice contenta, “Entré en tal empresa, encontré mi cajón” y yo le digo “¡Noo! ¡Nunca!”