Cómo utilizar people analytics para alinear exitosamente la cultura organizacional durante procesos de fusiones y adquisiciones

La cultura organizacional es indispensable para asegurar el éxito de una fusión y adquisición. El Análisis de las Redes Organizacionales (ONA) puede ser un gran aliado para que esa transición se dé exitosamente.

Escrito por Sanja Licina, Ph.D.

Desde el 2000, 790.000 fusiones y adquisiciones (M&A) valuadas en más de $57 trillones de dólares fueron anunciadas alrededor del mundo. Mientras el impacto del COVID-19 sigue movilizando el panorama de los negocios, ¿deberíamos prepararnos para un desaceleramiento económico? De hecho, este es un momento muy interesante para las organizaciones que desean concretar adquisiciones, como ya lo ilustró la Crisis Financiera Global (GFC) de finales del 2007 a principios del 2009. Durante ese período de caída financiera, las compañías que realizaron adquisiciones significativas superaron en ganancias a las que no lo hicieron.

Mientras las organizaciones revisan las múltiples variables que implica una decisión estratégica de ese tamaño, hay dos grandes obstáculos que deben superar para maximizar el retorno de inversiones (ROI) de su adquisición: la incompatibilidad cultural y la incapacidad para integrar a sus nuevos colaboradores. Por ello, queremos compartirles varias estrategias que surgen de las experiencias de adquisiciones de Globant; y cómo utilizamos people analytics para monitorear y mejorar nuestro plan de adaptación cultural a lo largo del tiempo.

Globant (NYSE: GLB) es una compañía nativa digital con más 12.500 colaboradores en 16 países y con más de 50 oficinas. Desde su fundación en 2003, ha realizado 13 adquisiciones estratégicas.

La cultura de Globant ha sido su diferencial clave y también un motor de crecimiento para la empresa desde el día uno. Por eso nos parece increíblemente importante que cada persona se sienta conectada con nuestra cultura cuando bienvenimos una nueva compañía a esta familia. 

Los valores son un pilar cultural fundamental dentro de Globant. Para asegurarnos de que estén siempre visibles y de que sean adoptados por nuestra gente utilizamos StarMeUp, una plataforma de cultura digital. Una parte de nuestro OS le permite a todos los miembros de la organización reconocer a quienes sientan que actúan de manera destacable, ayudando a resaltar a sus colegas y construyendo relaciones basadas en el respeto mutuo y la confianza. Pero esta plataforma no sólo es nuestra clave detrás de generar experiencias positivas para los colaboradores, sino que también nos brinda insights sobre cuán bien se da la adopción de cultural. 

Les dejamos aquí tres ejemplos de cómo Globant gestionó la inmersión cultural durante diferentes adquisiciones, y cómo aplicamos el OS y sus insights en ese camino.

2015: Clarice Technology (India)

La adquisición de Clarice Technology, que involucró el darle la bienvenida a unos 300 colaboradores nuevos, fue un paso crucial para la entrada de Globant al mercado indio.

Entre la oficina de Clarice en Pune y la casa matriz de Globant ubicada en Buenos Aires, Argentina, hay ocho horas y media de diferencia. Adicionalmente, uno de los principales desafíos que teníamos era la diferencia cultural. La cultura de Globant está basada en una estructura muy vertical, construida sobre la meritocracia. Era importante para nosotros trabajar sobre esas diferencias, logrando que los nuevos miembros se sintieran a gusto y acogidos en nuestra organización.

Como primer paso, queríamos comprender cuán bien adoptaban los valores de Globant quienes se unían desde Clarice. Por ello, medimos interacciones tales como el intercambio de estrellas entre sus equipos. Los primeros tres trimestres, vimos que intercambiaban el mismo número de reconocimiento entre ellos que con el resto de la compañía, lo que indicaba que el proceso de integración cultural y de adopción de valores estaba funcionando en la oficina de India. 

Sin embargo, al cumplir un año observamos un gran cambio: el número de estrellas enviadas por los colaboradores de Clarice a otras oficinas de Globant era casi el doble de lo que se enviaba internamente. Esta información nos mostró el punto de inflexión de la integración cultural entre el equipo de India y el resto de la organización. Ese resultado fue ocasionado en gran medida por el envío de los embajadores de distintas partes de la empresa a India, quienes ayudaron a alcanzar este objetivo. No fueron sus cargos o roles lo que hizo que se seleccionaran a estas personas, sino sus profundas y sólidas relaciones dentro de la compañía, algo que pudimos ver gracias a la información de StarMeUp. Esa data nos ayudó a elegir gente bien conectada y muy respetada dentro de la empresa, lo que sabíamos que ayudaría a vincular a los nuevos colaboradores con sus colegas alrededor del mundo. 

También fuimos un paso más allá, utilizando el Análisis de Redes Organizacionales (ONA) para asegurarnos de que el incremento en la conectividad no se debiera exclusivamente a este grupo de personas. Debajo, les mostramos la evolución de las conexiones a nivel individual. En la primera etapa de la adquisición, sólo algunos de los colaboradores que provenían de Clarice interactuaban con Globers de otras oficinas. Tres años después, habían muchas más relaciones con el resto de la compañía como también un crecimiento exponencial en la cantidad de gente conectándose con colegas alrededor del mundo.

Small Footprint y la gran expansión hacia Europa del este

A medida en que Globant continúa concretando nuevas adquisiciones, nos sigue interesando medir las lecciones que aprendimos en cada proceso y cuán efectivos somos en el proceso de integración de los nuevos colaboradores.

Cuando adquirimos Small Footprint en 2018 decidimos basarnos en el gran éxito del programa de embajadores de India y creamos un mentoreo más personalizado que acelerara y profundizara la adopción de la cultura de nuestros nuevos talentos.

En Clarice, la integración completa tomó tres años en concretarse apróximadamente.  Al comparar Small Footprint y Clarice, pudimos poner en prácticas esos aprendizajes con los que contábamos y lograr una integración cultural completa en solo un año.

El impacto del programa de mentoreo pudo medirse de inmediato. Nuestro analytics reveló que para el segundo trimestre se estaban generando un gran número de relaciones entre colegas (demostrado por los porcentajes de interacción) y que esas conexiones fueron fortaleciéndose a lo largo del tiempo (evidenciado por la cantidad de interacciones). 

Otro dato interesante sobre esta adquisición es la conectividad de las mujeres. Al ser una empresa en una industria predominantemente masculina, es de suma importancia para nosotros asegurarnos de que contamos con una cultura inclusiva. Y eso es lo que vemos en los colaboradores que se sumaron desde Small Footprint. De hecho, las mujeres se conectaban el doble que sus compañeros varones; y lo hacían con múltiples personas, no solo entre ellas mismas. Esta era solo una de las maneras en que nos podíamos asegurar de que estábamos creando un ambiente inclusivo para las mujeres durante la integración cultural.

Belatrix, la adquisición de una oficina más grande 

En el caso de la adquisición de Belatrix, el número de gente que se sumaba a nuestra empresa era superior al de los que ya formaban parte de Globant Perú. Debido a la particularidad de contar con dos culturas un poco diferentes en cuanto a su seriedad y formalidad, nos resultó crucial encontrar una manera de transicionar a los recién llegados a los valores y formas de trabajar características de Globant.

Así, decidimos convocar nuevamente a un embajador cultural de la compañía -que ya había jugado un papel crucial en India- para que trabajara en el acercamiento de ambos grupos en Lima. Agustín Milanesio llegó a Perú en diciembre. Casi inmediatamente vimos a través de nuestro ONA cómo crecía exponencialmente el número de conexiones. También pudimos medir el impacto de las diferentes actividades que él impulsaba, y que transformaron a los colaboradores de personas que formaban parte de dos empresas recientemente fusionadas a colegas de una misma compañía.

Gestionando adquisiciones durante y después de una crisis

Estar lo más actualizado posible (y en tiempo real) de cómo van surgiendo las relaciones entre colaboradores es crucial. Esa información puede ayudar a que la organización sepa si sus estrategias están funcionando correctamente o permitirles ajustarlas en el momento adecuado para maximizar su impacto. En Globant seguimos monitoreando de cerca la adquisición de Small Footprint para asegurarnos de que la fusión de nuestras culturas no se viera alterada por la llegada del COVID-19. Cuando tomamos la decisión global de que nuestra gente trabajara desde casa, vimos un pequeño impacto en sus conexiones en el mes de marzo. Decidimos actuar rápidamente y por eso los esfuerzos que hicimos para mantener a todos informados, unidos y brindándoles apoyo dieron resultados. En abril vimos un repunte fuerte y de mucha amplitud en las conexiones.  

Hay una gran inversión en fusiones y adquisiciones (M&A) a nivel global, y hechas de manera correcta pueden añadir un valor increíble a nuestros negocios. Esperamos que muchas más organizaciones aprovechen el Análisis de las Redes Organizacionales (ONA) y el people analytics no sólo para crear experiencias positivas para su gente, sino también para mejorar y acelerar el éxito e impacto de esos procesos.